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第5部分（第1页）

不同风格之间的冲突

多娜（Donna）和乔治（George）管理着一批工人。他们的老板让他们找个方法在接下来的六个星期内，把整个团队的产量提高10％。多娜和乔治无法就此达成共识。多娜希望作些测算，算出每个工人需要提高多少产量，写出结果，并把任务分配下去。而乔治却认为，他们应该跟团队的人开几次会，来讨论如何达到新的目标。两个人都认为对方的方法行不通。

罗伯特（Robert）和比尔（Bill）正在代表公司就一项新的服务合同谈判。经过三轮谈判后，他们最中意的服务提供商给出了一个最终报价，这个报价也符合公司的预算和要求。罗伯特希望再仔细研究一下报价，如果一切没有问题，就接受。比尔不同意，他认为还有讨价还价的空间，他想给服务商立即再施加点压力，以便得到一个更好的报价，而不是去花时间考虑细节。两个人意见始终无法统一。

冲突的表现形式和原因有很多种。最易理解的一种冲突就是行为的冲突。行为冲突是可以被当事人和旁观者观察到的。

行为冲突常常会让人“由表及里”审视自己的行为需求。因为人总是更加关注自己的需求，所以就会不自觉地忽视他人的需求。这就形成了一个恶性循环，冲突的严峻性也随之增加。我们的新角度的好处之一，就是它能够让我们理解和解释行为冲突背后的原因。这让我们调整自己的行为，以更好地适应他人的需求。

最根本的行为冲突，通常与两个行为问题的答案有关系：关注点的不同和方式的不同。

如果一个人是高度关注事情的，就像多娜，而另一个人是高度关注人的，如乔治，那么两个人的冲突往往是关于“什么事情重要”的问题。以事情为关注点的人会认为以人为关注点的人太弱或者太感情用事，并误以为他们缺乏严厉性。同时，以人为关注点的人则会认为另一种人太冷漠而机械，误以为他们缺乏对参与者的同情心。这就是多娜和乔治不能相互认同的原因。

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第24节：第三章观察行为（3）

如果一个人是高度“谨慎”的，就像罗伯特，而另一个人是“果断”的，如比尔，两个人的冲突焦点往往会是“如何做”的问题。谨慎的人会认为速战速决的人太专横，而果断的人会认为另一种人太软弱。这一类型的冲突会更为复杂，因为果断型的人会希望采取行动，会以超出谨慎的人所能承受的速度作出决策。这就是罗伯特和比尔之间的状况。

冲突的产生可能是因为两个人的风格存在差异（启发型和规范型），也可能发生在两个相似或相同风格的人之间（领导型和领导型）。

此书的目的并非是让你成为一个冲突调解者，而是让你了解人类的行为，以便理解冲突背后的原因，并采取些方法改善状况。要记住，你自己的行为是你唯一能够控制的东西。你对行为的洞察能够让你了解他人行为背后的动因，而至于你需要如何做，就取决于你自己的决定了。

我自己、我的同事、我的工作

第二章中的菲舍尔博士，曾被要求改变自己自然的行为风格，她经历的是极高程度的工作恐惧。

对人类行为的新理解，让我们“看到”了之前或许看不见的东西。我们自己的行为、同事的行为以及工作所需要的行为风格这三者之间的关系，是决定工作满意或是恐惧的主要根源。

我们可以由先管住自己开始。了解自己喜欢的行为风格以及工作场所中允许我们多大程度展现这种风格是非常重要的。

我们喜欢的行为风格与我们在工作场所中展现的风格之间的差异称为“适应行为”，＇1＇如果二者差异很大，就有可能引发不满或是恐惧。

也可以考虑一下，哪种行为风格是你最难以忍受的。一般来讲，图2？1中对角位置的两种风格是最具挑战性的。比如，一个拥有领导风格的女人面对稳定型风格的男人时，双方会感受到很大的压力：她会试图加速前进以获取结果，而他则犹豫不决，希望谨慎地考虑变化，并更多地关注关系和人的因素。同这些与我们风格完全不同的人打交道，常常会让我们备感压力。如果没有行为模型，工作的恐惧会大大地增加。

通过用行为模型来观察并将不同人的行为分类，我们就可以更加有效地适应另一个人。沟通问题是引发工作场所压力的常见原因。使用模型来改善我们的沟通，是一个降低不满、使工作顺利进行的有效方法。

当我们对新的角度愈加适应时，就能够用它来理解团队和组织中的行为。比如说，管理团队在总体上有一种基于团队中每个人而形成的“组群风格”，正如个人的行为风格一样，它是可以被测量的。＇2＇即使没有测量工具，它也是可以通过观察而进行分辨的。通过观察其类型、频率和管理团队决策的结果，你就可以回答行为风格中的那两个问题，从而得知整个团队的行为风格是什么。了解“团队的风格”可以帮助你更好地理解和预测整个团队的行为，从而使你更好地与团队接触。与管理者保持良好的关系，一定可以帮助你更加喜欢自己的工作！

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第25节：第三章观察行为（4）

运用你的新角度〖1〗

不作判断的观察

在我们所使用的形容行为风格的动词中，很重要的一点是描述中不带任何“感情”色彩。这并非易事。你很有可能会把其中某个词汇与反面特征联系在一起。比如，“领导”这个动词，可能对一些人来讲，他们联想到的是过去经历中的某个霸道专横的人；而另一些人可能会想到正面的人物，如令人尊敬的领袖、运动员，或是面对重重挑战仍旧勇敢向前的朋友。

不管那些词汇或行为风格会让我们联想到什么，它们都是源自我们过去的经历和偏好，而并不是行为模型本身或是我们要观察的下一个人的真实面貌。因此我们必须尽可能地让自己客观而中立，这是真正改变我们的视角的唯一方法。

中立，是一个容易理解，却不怎么容易实践的词。如果你觉得很难，不妨想想那四种行为风格的正面和反面。比如说“领导”类型的人，在面对紧急情况时这种风格便是优势，而如果遇到释放人质的谈判时，可能就不妙了。

同样，在其他三种行为风格身上，也有类似的优点和弱点。想想每种风格的“好与坏”，就可以让自己尽量客观。

按照行为而非人来分类

把一个简单的模型应用于一个复杂的世界中是有风险的。Abraham　Maslow说过：“如果你唯一拥有的工具是把锤子，就会把每一个问题都看成是钉子。”过于简单化，不仅会产生错误的结论，还会产生错误的思维。

细致地测量某个人的行为倾向和行为改变是可以做到的，但是这需要比前面所讲的两个基本问题更为复杂的工具。这些问题能够让你迅速地理解我们所观察到的行为，但是这并不是说我们能够因此给做出这些行为的人贴上任何标签。

毕竟，人的内在很复杂，并不是通过上述坐标中四个简单的位置选择就能够确定人的行为模型。实际上，最常见的滥用行为模型，是通过把人贴上“这个”或“那个”的标签，生硬地把他们往坐标里套。现在还有一些模型，把两类坐标结合在一起，从而把类型由4种变成了16种（4×4），但是如果说这世界上的人只有这16种，也是不现实的。

还有一些人，他们在工作场所中表现出的行为并不同于自己本身喜好的行为方式。有时候工作要求我们必须去假装！想象一下，一个内向而害羞的人去做销售，他的工作要求他不停地打“陌生推销电话”。如果你观察他的工作，他展现的或许是速战速决的方式。但如果你因此而得出结论，说他是个速战速决的人，那么显然是错误的。

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