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第1部分（第2页）

公司如何通过为领导者加薪获取长期效益而非短期股票市场表现？　当给领导者支付薪酬以影响股价成为时下一种普遍流行的做法时，麦克纳尼则根据领导者们为增加公司长期效益而实现的财务指标提供薪酬，即把领导者的报酬与生产效益联系起来。这样做有两个好处：将影响业绩的因素归结到人力可控的范围内，去除了操控投资支出以实现短期利益的动机。

如何发展科技以满足消费者的需求？麦克纳尼通过引领公司提供消费者想要购买的产品来实现增长。他不鼓励工程师不问需求、“闭门造车”式的工作方式，而是让他们成为为消费者服务的不同商务团队的一部分。麦克纳尼激励团队生产出能够满足客户要求的新产品。他取消了那些不具盈利潜力的研发项目，并利用这些释放出来的资金确保最有前途的项目能够取得成功。

领导者如何投资能在竞争中获胜的策略？为了在竞争中获胜，麦克纳尼为符合以下三个条件的公司“制胜”策略提供资金：寻找大型的成长型市场，基于公司的优势长足发展，从对手的弱点中发现机遇。如果麦克纳尼认为这三个条件全部满足，他将对此“制胜”策略进行评估，因为他相信公司能够赢得足够的市场利润，获取可观的投资收益。

领导者应在多大程度上依赖成长性收购？麦克纳尼不依赖收购的方式获得公司成长，而是希望公司的成长基于员工的技能。他认为，对非相关领域的收购不仅费用高昂，而且很难运营和整合，因此风险很高。但是，如果被收购方的业务已经做得很成功，用于收购的钱不太多，而且收购本身可以提升此项业务的话，他是会收购的。麦克纳尼的经营哲学是依靠内部资源获得公司成长，且越多越好。。　最好的txt下载网

前言　你永远赶不上变化（3）

一名新获提拔的领导者如何快速取得成绩？麦克纳尼赴新公司上任的最初一段时间内，会花上很多时间和公司内外部的领导者建立社交关系网。有时，这些原有的社交圈子甚至在他抵达前就给他提供了洞察新组织的机会。无论之前他是否认识对方，他都能很快开始和人交谈和倾听。麦克纳尼很快将信息收集起来，找到能够赖以解决问题并抓住机会的人。他明白哪些业绩指标会影响财务业绩，之后分析这些指标并明确最重要的问题，再授权给他的员工加以解决。他奖励那些通过正确途径提高业绩的人，帮助那些努力奋斗同时也不断调整自己的人，对不思进取者则予以开除。

领导者如何推动生产力？麦克纳尼相信有效运营。在通用电气公司，他用正规的管理方法提高业务。在他领导的公司，麦克纳尼使用过一些方法，如：六西格玛—一种正规的提高业务的方法；精益生产（简称“精益”）—一种应用在制造过程中可降低浪费的系统方法。他并没有简单地把这些方法强行加以实施。相反，他认真考量这些公司以找出最适合公司文化和他的目标的方法。一旦他选择了某种管理方法，麦克纳尼会通过员工培训的方式把方法引入组织中来。他会帮着选择特殊的改进项目，给团队提供他们成功所需要的资源，帮他们扫除障碍，并奖励有突破的人。

领导人如何管理全球产品开发？麦克纳尼推行并引领了供应商全球合作网络，以开发波音公司具有突破性的产品—波音787“梦幻飞机”，这是一种中等尺寸、能供210~330名乘客乘坐的双引擎喷气式客机。在麦克纳尼到任前，波音公司就已开始研发这个项目，但是作为波音公司的负责人和新上任的CEO，他推动了这个项目的实施。麦克纳尼了解波音公司的优势和弱势，并认为从外部寻求资源与合作是比较明智的做法。他引领波音公司与世界上最好的供应商合作，降低资金成本，缩减产品上市时间，这些都要求与世界各地的供应商建立起生产关系。

领导者如何创建道德规范和员工服从的企业文化？麦克纳尼接管波音公司时，波音已经因为耗资巨大的道德规范问题挣扎了多年。他采取短期和长期行动，创建了一种重视道德规范和服从的企业文化。他解决了一桩与政府的诉讼，将道德规范注入波音公司的价值体系中，并期望领导者能够成为符合道德规范行为的典范。他鼓励就道德规范问题在公司各个层面公开展开讨论，并将员工的薪酬和升职与道德规范行为相联系。终于，麦克纳尼超前一步创建出一个强有力的、遵纪守法的团队，解决了困扰公司良久的道德规范问题。

领导者如何降低企业对环境的影响？麦克纳尼推动了波音公司担负起应当对环境所承担的责任。他这样做是因为他知道，可以通过减少噪音和降低碳排放量的方式，改善飞机生产过程中的设计、制造和运行环节，从而为波音公司创造经济效益和社会效益。通过降低波音公司对环境的负面影响，麦克纳尼赢得了那些重视其产品碳排放量水平的航空公司的新订单。如果这一举措使波音公司在谈判中占据更多优势，麦克纳尼就更高兴了。

谁是吉姆·麦克纳尼？

如果你在工作中正面临以上这些挑战，并且你对麦克纳尼如何克服这些挑战充满兴趣，以下的内容将提供更为详细的介绍。吉姆·麦克纳尼是一位善于激励他人达成目标的领导者。波音公司首席董事，曾担任里根总统的幕僚长，邀请麦克纳尼加入波音的肯尼思·杜伯斯坦（Kenneth　Duberstein）这样描述：“我们想找一个能推动公司变革并富有职业道德的人。吉姆是具备所有特质的最好人选—一位强势的领导者，富有远见，有进取心，也是一位团队建设者，能坦然面对自己的处境。”　电子书　分享网站

前言　你永远赶不上变化（4）

麦克纳尼是正确的人选吗？当麦克纳尼接管波音时，摩根士丹利分析师海迪·伍德（Heidi　Wood）持怀疑态度。她认为波音公司已经步入正轨，她希望麦克纳尼的到来“别把事情搞砸了”。在她看来，麦克纳尼“有着光辉的历史”。她的调查显示，他已经为通用电气航空集团做了大量的工作。但是，她也听说了一些来自通用电气公司内部无意义的诽谤，“麦克纳尼去波音公司只是为了能够进入政坛”。听说了一些关于麦克纳尼在3M公司任职期间的各类评论：有些人认为麦克纳尼的表现很“得体”，另外一些人认为“尚未看出来”，还有些人觉得他“令人敬畏”。她在与麦克纳尼的对话中了解到，他认为自己“在兼并和收购方面做得并不好”。当她第一次遇到麦克纳尼时，下决心不被他采取的“魅力攻势”和他的“出*性履历”所影响。但现在她相信麦克纳尼是“波音公司历史上独一无二的、正是波音公司要找的人”。

正如我们在本书中将要看到的，使麦克纳尼成为波音公司正确人选的理由是，他明白波音公司的未来有赖于正确的投资。这些投资的对象是那些他认为比起竞争对手来说，能更有效地满足客户需求的新产品。如伍德所言，这些投资能否为股东带来回报是关键性的主导因素。为什么呢？因为只有那些具备所需技能的合格人选投入这场“赌注”中去，才能使波音公司的计划成功。有些投资“赌注”需要善于为未来的飞机制造业规划宏伟蓝图的人；另一些投资“赌注”需要有管理飞机制造生产天赋的人。在伍德看来，麦克纳尼的能力使波音公司的优势得以发挥，将合适的人选与合适的项目进行匹配，就是在为波音公司的未来注入一系列用于支付股东收益的有益投资。

麦克纳尼的能力源自何处呢？有人认为他身上体现了一种鲜明的美国中西部核心价值观—不要因自满而最终伤害自己。我第一次听到这样解释的是约翰·巴赫曼（John　Bachmann），他是位于密苏里州圣路易斯的爱德华·琼斯经纪公司的前常务董事。这家经纪公司的业务是为当地声誉卓著的客户寻求雇员。

麦克纳尼并非不好斗和不喜欢出风头，他只是更倾向于让成绩说话，而不是把所有人的注意力都吸引到自己身上。

一直以来，麦克纳尼出色地完成了很多项工作。作为一位医疗保健主管的儿子，麦克纳尼在学业和运动方面都取得了不错的成绩。他在耶鲁读完大学，在大学期间是棒球队队员，之后就读于哈佛商学院。而且，麦克纳尼在曾经任职的世界级优秀公司里都表现出色，如：宝洁、麦肯锡公司以及通用电气，在这家他工作了19年的公司里，他的卓越表现令他从同僚中脱颖而出。

麦克纳尼不是因为业绩败给杰夫·伊梅尔特。他在通用电气公司飞机制造部门任职的4年里，将营业收入从78亿美元提升到了108亿美元，成为通用历史上最大的单项收益来源。麦克纳尼失去这个机会是由于年龄问题。韦尔奇希望接替他的人将来能与他一样在通用CEO的职位上连续任职20年。伊梅尔特那时44岁，而麦克纳尼51岁。

但在通用电气公司股东们的心中却认为韦尔奇可能选错了人。在伊梅尔特任职期间，通用的股价比他在2001年9月接替韦尔奇时低了24％，而标准普尔500股票指数上涨了21％。相比之下，麦克纳尼掌管3M公司的2001年1月到2005年6月，3M公司的股价上涨了32％。并且自从2005年7月1日他成为波音CEO到2008年6月9日，波音公司的股票价格上涨了14％。txt电子书分享平台

前言　你永远赶不上变化（5）

本书框架地图

为了阐明麦克纳尼任职期间是如何赢得成功的，我将领导者所面临的挑战和他克服这些挑战的方法总结成11条管理法则，如图1所示。本书包括四大块核心内容：领导力、战略、行动、团队，围绕这些展开的内容将分别构成各个独立的章节。

将发展领导力置于首位

麦克纳尼十分清楚波音公司的成功仅仅依靠自己是无法实现的，必须发挥所有人的力量。作为波音公司的新任领导者：必须能够处理一家在竞争性行业里成长起来的公司所要面对的各种挑战。本书的第1章至第3章就呈现了麦克纳尼为公司各级管理者提出的要求：

第1章　帮助员工再提高15％的业绩。麦克纳尼激励员工每年将自己的业绩提高15％，以此来改进公司整体的财务状况。他尤其关注那些思维活跃、勇敢、有团队精神的年轻人，他们很有变革的潜力。他把自己的工作看成是为年?

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