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第2部分（第2页）

结果怎么样呢？搅动代码，一次又一次地更改以前的实现。开发人员开始编码的时间太早了！规范书本身就有问题，因此代码自然也有问题。当有人指出这些问题的时候，特别会议召开了，但有人被遗漏、缺席了这个会议，代码返工重写之后，那个被遗漏的人发现了其他地方的错误，于是需要召开更多的特别会议，就这样周而复始、永无宁日。

有什么办法可以解决这个问题呢？有些人可能会说：“项目经理是人渣，应该缠着他，直到他把工作做好。”这听起来有点残酷，哪怕是我也有这样的感觉。规范书来得太晚，这是生活的现实，问题在于你处理它的方式。我见到过有如下一些不同的方法。

作者注：我能想象，一些极限编程爱好者在那边嚷嚷了：“给他们一个房间！”（一个团队房间。）我在后面的一个栏目——“停止写规范书，跟功能小组呆在一起”——也会谈到这个观点。然而，微软是一个相当多样化的环境。不是每个团队都能呆在同一个地方的，文档通常是解决团队之间的相互依赖问题的必要手段。因此，也并不是一个解决方案能够解决所有的问题。

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走廊会议

第一种方法是走廊会议。当一个开发人员发现手头的规范书存在漏洞，这时候项目经理正好路过，于是一个走廊会议就开始了，一些问题通过这种方式得到了解决。那个开发人员很开心地回到他自己的座位，想着他终于搞清楚了接下去该做什么。那个项目经理也回到了他的办公室，想着开发人员写出来的代码肯定能够反映他真正想要的东西。也许他们在想同一件事情，也许不是。也许测试和实施人员会同意他们的解决方案，也许不会。也许他们方方面面都考虑到了，也许他们不曾做到。也许这是最好的方式去处理变更，也许猴子会冲出我的……好吧，至少你知道了有这种方法。

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委员会议

第二种方法是委员会议。对于这种会议，不同的团队有不同的称呼，但它主要是用于讨论规范书变更的主管级会议。通常这种会议会定期召开，各个主管形成一个组织，他们聚在一起讨论规范书上的漏洞或者问题，并且以组织的名义寻找解决方案。主管的项目经理记录会议结果，并且发邮件告知整个团队。

这种方法的优点是：委员会议把该包含的人都包含了进来，达成了最终决议，记录在档，并且拿这些最终决议跟团队沟通。缺点是：委员会议也是可怕的噩梦。它们通常比较冗长、令人厌烦、使人筋疲力尽。它们占用了关键资源的巨大周期，阻碍了工作进展，成为了最要命的一种瓶颈——自我伤害和自我永续不断。

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规范书变更请求

我最喜欢的方法是“规范书变更请求”（SCR，Spec　Change　Request），它还有一个扭曲的名字叫“设计变更请求”（DCR，Design　Change　Request）。这种方法是委员会议和走廊会议的组合，同时带有一些关键的改进。假设你现在想去改变规范书或者给规范书增加新的内容，你的这个想法可能是你自己想出来的，也可能源于一次走廊对话，也可能受到了一次主管会议的启发。

不管你是项目经理、开发、测试或实施人员，你都可以把你的想法写到e…mail中去，并且e…mail的标题定为“SCR：　　…　”。在e…mail结尾的地方，你用粗体字写下这么一句话，“除非有人强烈反对，否则这就是最新采纳的规范书。”然后，你把这封e…mail发给最直接受这个变更影响的项目经理、开发、测试和实施人员。几天之后，当你根据他们的建议做完了必要的修改，你就可以把你的SCR发给团队中剩下的所有人，并且把它放到RAID中或者一个公共目录中，跟其他SCR一起跟踪。

译者注：关于RAID，参见本书最后的“术语表”。

这里的关键是，规范书的变更现在文档化了，并且得到了相关人员的复审，而且不会阻碍工作的进展。反对几乎总是例外，不会有很多。开发人员在任何时候都可以继续工作，这里只是一个权衡问题——动手做之前花更多的时间等待是否有反对，或者冒着后来被反对的风险马上就动手做。典型情况下，开发人员会一直等待，直到SCR经过了初始的几次修改后发给团队全体成员的时候才动手做。

预防是最好的治疗

当然，最理想的是规范书从一开始就不会迟到，至少你不能被它蒙蔽。这里就用得着T…I…M…E图表了。在T…I…M…E图表中，第一份规范书展示了对整个项目的设计。它不是简单的需求文档，也不是数个小型规范书的集合，而是项目的一个高级规范书，很像是开发主管写的那种高级架构文档。这个规范书应该展示项目将具有的功能和用户界面，以及它们怎样在一起协作，而把细节留给以后的规范书。所有后来的规范书和功能都必须参考这个高级规范书。

这样的话，开发、测试和实施人员就可以制定计划去说明未来所有的功能了。他们能够生产出集成得更好的产品，使用户体验更加流畅。项目经理也可以使用第一份规范书去安排剩下的其他规范书，先做优先级高的，而不必担心遗漏什么东西或者做出让别人吃惊的事情来。这种理想终究使T…I…M…E产生了（难以抗拒）。

作者注：T…I…M…E（Totally　Inclusive　Mutually　Exclusive）图表是由Donald　Wood首先提出的，但它从未像我的同事Rick　Andrews最初预期的那样流行过。然而，微软现在的价值主张、远景文档、跨产品案例和仔细设计的原型都能达到同样的目的。

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宝宝做了件极坏的事情（1）

2002年6月1日：“闲置人手”

你的开发团队两周前达到了“零Bug反弹”（ZBB，Zero　Bug　Bounce），　你突然意识到，你又迎来了一个“工作淡季”。任何从事零售软件产品开发、并且碰到过零Bug反弹的开发人员都知道这个“工作淡季”。但如果你的团队是提供互联网服务的，你现在可以停止阅读了。（等一下，你一开始读本栏目的时间哪来的？回去干活！）

作者注：零Bug反弹（ZBB，Zero　Bug　Bounce）描述了第一次出现项目中的所有功能都完成了、并且所有工作条款都解决了的那个时刻。这个时刻很少会长时间持续。通过进一步的系统测试，通常在1小时之内就会有新的问题暴露出来，随后团队又必须埋头去工作。尽管如此，零Bug反弹意味着项目在可预见的将来就要结束了。

零Bug反弹标志着项目状态从“瓶颈在开发方”到“瓶颈在测试方”的转变（“瓶颈在项目经理”没有类似的这种转变）。在处理完产品出货后最初几周内的一批新发现的Bug之后，大部分开发团队进入了“时而加速，时而等待”的模式——当有新Bug分配过来的时候奋力去解决它，否则就闲着不知道该做什么了。

最可怕的是，“工作淡季”有时候可能从零Bug反弹开始，一直持续到下一个版本产品的第一个里程碑。这在大项目中可能有几个月之多！开发经理手上总是忙着各种各样的事情，因而很容易就会忽略，其实三分之二的团队成员都闲在那里。你知道他们怎么说闲置人手的——嗯，不是很好听！

以下是闲置的开发人员经常做的一些坏事：

？抢修Bug。零Bug反弹之后，你的团队应该处于“禁闭”状态，这意味着，所有Bug在被修复之前都要通过分诊会议的慎重考量。闲置的开发人员有时坐在他们的位置上，敲击RAID（现在叫Product　Studio）上的F5功能键等待Bug的出现。如果通过这种方式没有发现Bug，他们就会把视线转到正在被分诊讨论的那些Bug上，挑一?

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