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比如年龄:30岁到40岁,40岁到多少岁……还有按财产地位划分等等。最终的产品主要是高、中、低3个档次。
国际上成熟地产企业有一种“生命周期”客户分类法,例如,首次购房,首次换房,二次换房,还有活跃长者(60多岁的退休者,孩子大了,充满活力,需要重新置业)等等分类。万科的标杆企业将生命周期与其他指标综合起来,把客户分成11种类型,把客户的真实需求挖掘出来,从而为他们提供不同的产品。客户一辈子所需要的产品,他们全给提供了。
找到了标杆企业,有益于超越自己。万科进一步的市场细分,使公司能够更好地提供产品,更好地满足客户和社会的需求。
“大”与“强”是相对的,“适应”则是绝对的。
美国管理学大师德鲁克说:“创新是创造了一种资源。”海尔通过创新来创造资源,这个创新就是不断地为用户创造价值,一切都围着市场转。张瑞敏认为,你不可以期望市场不变,市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变,不如变到市场前面去。所以海尔的做法是以变制变,变中求胜。
戴尔在1994年资产规模35亿美元的时候,把顾客分为大型顾客和小型顾客;1996年资产规模达到78亿美元的时候,把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构;1997年资产规模达到120亿美元的时候,大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司,政府机构细到了联邦政府、州政府和地方政府。就这样,越分越细。
世界上最终生存下来的企业,既不是所谓最“大”的企业,也不是所谓最“强”的企业,而是那些真正“适应”了社会和环境的企业。
所以,“大”与“强”是相对的,“适应”则是绝对的。
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“动善时”——交互式的变化哲学(1)
老子说水能够“动善时”,是指水善于随天时机遇,动静有时。老子还讲过:“曲则全,枉则直。”就是说,能低头就能够保全自己,能受屈枉就有伸直的机会。水的迂回变通特征,恰恰符合老子倡导的生存智慧。水能够在运行过程中不妄动、不强求,遇阻则让,逢高绕行,遇强则积蓄力量等待时机,收缩与舒展随机而行,最终达到自己的目标。
“其乐融融”这个成语的由来,恰好就是一个巧妙顺应变化、彻底改变被动局面的典型个案。
美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们的《日本的管理艺术》一书中,谈到日本人和西方人在管理思维上的本质区别:在一处禅院中,园中有几块大石头立在鹅卵石堆成的小池塘中,西方人看到的是石头,日本人却习惯于注意石头所形成的空间。因为日本人非常欣赏老子“水”的学说,讲究以柔克刚,认为水是一种境界,当遇到阻碍的时候,他们认为最好的办法不是把阻碍消除,而是悄悄在周围找出一条路来,让水可以自行缓缓流淌。
所以,当我们面对变化的时候,顺应环境的改变和时机的出现,主动地调整自己,而不是被动地随波逐流,就显得尤为关键。这里面,“顺”字非常重要,“顺”的涵义,在前面曾做过简略的解释,我们有必要再做一下细致地解析。
面顺。“顺”从“川”从“页”。页即面之意,川谓水流意。形容人面之纹理如同水流般,温顺自然而丝毫不违逆。这样的表情不会有不情愿,不耐烦,乃至不屑等等。面顺,这是顺的最低要求,要做得,也非易事,否则孔子也不会在《论语》中用了一个词——“色难”。韩国电视剧有这样的情景:一位初中生到同学家里去,先要到同学的老奶奶房间请安。老奶奶对他们提出告诫,一直在说,他们尽管不很情愿,但表情都很恭顺。
心顺。页,也是指头部。没有抵触,川流不息,因此能够贯穿、通透。面对责备、批评,做到了心平气顺,才是心顺,也才会有好的收获。一位跨国公司的人事总监在招聘面试时,总要问应聘者换工作的原因。如果候选人责备以前工作时的领导,这个人就不可能被录取。因为这样的人往往在受到批评时不能正确面对,心不平,气不顺。这是一种不恭顺的人生态度。我曾和一家全国性媒体的领导谈起此事,他说,我们也是这样选人的。总感到不平的人,不是外面对他不平,是自己不平。这样的人不宽厚,也多为是非之人。
义理之顺。中国古代把“君义、臣行、父慈、子孝、兄爱、弟敬”,也就是君臣、父子、兄弟相关的6个角色做好叫“六顺”。《左传》中谈到,此六者乃天经地义,顺理之事。
中国古代著名的经典《孝经》第一章就开宗明义道,子曰:先王有至德要道,以顺天下,民用和睦,上下无怨。使天下人心和顺,顺什么?顺伦常大道。
从这个意义上讲,真正从义理上体会到做人的本分,敦伦尽分,面顺是第一步,其次是心顺,只有这样自己才能顺应伦常大道,才能对师长或者上级领导做出正确的事情,做到义理之顺。
我们都知道并经常使用“其乐融融”这个成语,这个成语的由来,恰好就是一个巧妙顺应变化、彻底改变被动局面的典型个案。
古代春秋时期,郑国国君郑庄公的弟弟共叔段在母亲的支持下犯上作乱,被庄公击败。庄公对母亲姜氏很生气,就把她软禁在颖城,并向母亲发誓说:不到黄泉不相见。意思是等我们都死了以后再相见吧。但庄公不久就后悔了,毕竟母子情深。但国君的话可是金口玉言,是不能随意改变的。这时的局面就非常尴尬了。
颖城的一个叫考叔的官员听说了此事,就假借向国君晋献礼物的名义去见庄公。庄公赐他食物,考叔吃的时候舍下肉不吃。庄公问他为什么不吃?他回答说:小人有母亲,一直是吃小人奉上的食物,没吃过君王赐予的食物,请允许我留给她。庄公说:你有母亲可以给,惟独我没有啊!考叔假意不明就里地问:敢问您这是怎么讲啊?庄公告诉他原因,并告诉他自己十分后悔。考叔说:君王有什么好犯难的啊?如果挖地挖到泉水,在隧道中相见,那谁说不行呢?
庄公采纳了他的办法,进入隧道见到母亲,高兴不已,作赋道:隧道之中,其乐也融融!母亲出隧道时也作赋道:隧道之外,其乐也舒畅!于是庄公和姜氏又像当初一样成为亲密的母子了。
“动善时”——交互式的变化哲学(2)
我们不得不佩服考叔因势利导的高明智慧,既保留了君王的面子,又彻底解决了问题。
一位在香港做管理工作的朋友,谈到他的一次就餐经历,让我印象深刻。这位朋友的同学到香港出差时去看他,两个人几年没见,非常高兴,决定去喝点酒,好好叙叙旧。他们下午五点多就到了餐厅,因为太早,餐厅只有他们两个客人。两个人都是好酒量,边喝边聊,啤酒是一打一打地上。到了后来,大约过了夜里12点钟,餐厅又是只有他们这两个客人了,因为其他客人逐渐地来,又逐渐地走。这时,他们的酒没有了,就又向侍者要一打啤酒。一位小姐走过来说,难得看见两位先生喝得这么高兴。不过酒喝多了会伤身体,要不这样,先拿两瓶过来好吗?两人同意。不过一会儿又喝光了,就再要,这次侍者还是只拿两瓶来。两人喝完后觉得可以了,就愉快地离开了。
这位朋友讲,餐厅的这种劝诫客人的方式让他很受启发。他后来给员工开会时就谈到这个例子,希望大家学会与客户、上级相处,既不能惟惟诺诺,也不要硬碰硬地去顶撞,而要懂得因势利导。
在企业、组织中,我们都有自己的角色。有时,上级在进行决策甚至是企业大的战略定位时容易产生过失,乃至重大失误,而企业的员工可能会比较清楚。就像新疆德隆,企业几乎很长时间一直都在进行无休止的跨行业兼并,实施着膨胀的多元化战略。一个甚至不需要经济学常识的人都会感到此种战略的巨大风险,相信德隆的大多数员工都会很清楚这一点。因为,收购非相关产业的大量企业,不仅对资金有刚性的要求,对行业经验及管理团队的要求同样也是刚性的。因此,如何因势随形、因势利导,能让决策层改正错误,避免大祸,就考验着企业员工的勇气和智慧了。遗憾的是,我们没有看到德隆员工的智慧之举,只看到了领导者的狂热和员工的盲从,也看到了一个资本巨人的一夜倾覆。
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