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第6部分（第1页）

在麦克纳尼看来，利润和资本投入应该完全在业务部门经理的控制之中，他期望他们负起全责以控制和管理好这些因素。这种负责方式的一个必然结果是，如果这些领导者没有完成业绩指标，就不会再试图寻找借口。毕竟，如果麦克纳尼期望他们能够控制利润和成本，事后推卸责任的做法将使他们看起来似乎不太称职。

从长期来看，如果公司的业务部门能不断获得高额资金回报，投资者就会为公司的股份支付管理佣金。为了让管理者将注意力集中在资金回报，而不是短期利润上，麦克纳尼要根除掉任何可能驱使业务部门领导者为取悦华尔街而作出的、只能提高短期效益的决定的影响因素。麦克纳尼关注为业务部门领导者所支付的奖金，是期望能将他们的注意力集中在公司长期健康发展上。这些业务部门的领导者能够将公司的长期资金回报最大化。　电子书　分享网站

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（2）

麦克纳尼依据这个规则在波音公司采取了新的年度奖励计划。具体方法是，按照公司总体经营情况的“公司评分”，和对每个管理者完成预设业绩指标的“个人评分”形成一个规则。波音的“公司评分”范围在（不可接受）和（杰出）之间。拿2006年来说，由于公司评分为，高于计划目标的，且调整后超出了预期的经济效益。波音公司的评分反映了“影响现金流和净值的两位数的收入增长、持续提高的生产率、创纪录的商用飞机订单和影响现金流及净资产的总存货量”。

然而，2006年有一位管理者在薪酬上遭受了很大的打击。作为波音综合防御系统部的负责人，詹姆斯·阿尔鲍（James　Albaugh）看到他2006年的奖金比2005年的160万美元减少了54％，只有73万美元。阿尔鲍在公司总体表现方面所得评分与公司其他高管一样，但是比较差的个人评分使他的薪酬受到了影响。

2006年，波音入侵检测系统（IDS），在波音737空中预警控制系统（AWACS）这个军事项目上的表现不佳，花费掉亿美元，并使该系统的利润下滑了。2006年削减阿尔鲍的奖金时，麦克纳尼明确表示，他让阿尔鲍对空中预警控制系统项目的问题及对波音公司收入的负面影响负责。

相反，当涉及管理者控制之外的费用时，麦克纳尼的要求就没那么严格了。这种宽容体现在，不计较对2006年两大费用支出的业绩预算—一笔是向联邦政府缴纳的亿美元，用于解决与两起国防采购丑闻有关的所有法律案件；另一笔亿美元是用于终止波音业已失败的机舱互联网风险投资。由于委员会认为目前波音的这些高管对这两项费用并不负有责任，因此在制定管理者奖金制度时没有考虑这个问题。

麦克纳尼是依据对员工能控制的因素的考评来支付其薪酬的，事实证明了这会给公司业绩带来积极影响。具体来说，他的这一薪酬支付方案具有如下的优点：

建立问责制—使管理者对他们能够控制的季度经营利润因素和用于创造此项利润的资金成本因素负责。

最大限度地减少找借口的机会—将利润确定为净营业收入，不包括管理人员无法控制的企业费用，这就减少了管理者因无法完成经营指标而找借口的机会。

运用金融理论—麦克纳尼运用了最基本的财务概念，即收入需要高于公司的资金成本。

奖励实现目标的管理者—给能够达到目标的管理者提供丰厚的分红机制，麦克纳尼认为，这样做会带来更大的股东价值。

既重视利润，也重视流程

获得经济利润和实现业务部门的其他目标对麦克纳尼来说都很重要，不仅如此，他认为员工选择何种方式实现这些目标也是非常重要的，他不希望员工在实现销售目标的时候损害公司的利益。我们在第1章看到了麦克纳尼是如何与员工一起定义领导力特征的。这些特征给员工以清晰的信号，即他们知道在努力争取实现目标的同时，哪些行为是麦克纳尼所希望看到的。麦克纳尼设计的薪酬体系强化了这些领导力特征。

麦克纳尼按照他认为需要强化的价值观，为他所任职的每家公司量身定制了一套方法。例如，当他到3M公司上任时，发现需要制定一套比他前任所制定的更为远大的财务目标。但在他制定目标的过程中，他必须应对3M公司企业文化中的两个问题。首先，员工已经深陷于他们的习惯之中；其次，这些习惯导致行动迟缓和自满情绪。麦克纳尼意识到，要让3M公司完成他设定的更快发展的目标，就需要改变3M公司员工的工作方式。为了做到这点，他明确了员工在生产中要达到的利润额指标和流程标准。

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（3）

然而，与流程在麦克纳尼评价领导的重要程度中所起的作用一样，麦克纳尼管理变革的流程对3M公司的员工也十分重要。尤其是，假如麦克纳尼只是介入其中发号施令，要求员工实现双倍的盈利增长，或要求员工更加主动地工作，那么这样的措施很可能不会奏效。最糟糕的是，3M公司的老员工可能会抗拒并破坏他努力采取的措施。最好的情况也就是，老员工会对麦克纳尼努力提高业绩的措施感到不满，尤其是在麦克纳尼要求又高，又没有就如何实现目标给出任何具体指导建议的时候。

为了激励员工为实现目标而努力，麦克纳尼竭力营造一种前景光明的愿景。负责3M公司业务发展和企业服务的高级副总裁鲍勃·布格斯塔勒（Bob　Burgstahler），在谈到麦克纳尼与员工举行的无数会议时说，“吉姆不会说‘你必须这么做’。相反，他会说，‘3M公司因良好的声誉加上卓越的技术而蜚声全球。如果我们可以并肩作战并彼此帮助的话，就可以利用如此多的机会’”。

麦克纳尼刚进入3M公司时，发现员工作起决定来很缓慢，项目进展也如此。3M公司缺乏对纪律执行情况的审查和问责制。按业绩制定激励机制已经退化为一种权利形式。

麦克纳尼把工资结构比例中的一大部分与经济收入和目标实现情况联系起来，通过这种方式强化了激励机制。除了改进问责制外，这个方法也使麦克纳尼挑选出了具有很大潜力的员工。他将这些员工引入领导层发展计划中，在计划的执行过程中他们也能够带动其他员工加速发展。

为了找到这样的员工并给他们提供宝贵的机会，麦克纳尼需要调解3M公司内部的青年员工与老员工之间紧张的关系。除了3M公司，这些老员工没有在其他地方工作过。他们对这种任职期间享受的报酬支付体系很满意，但这种平庸的业绩使3M公司年青一代的员工很沮丧。年轻员工迫切希望创新并为公司更快速的增长贡献力量，但是3M官僚主义的环境使他们窒息。

麦克纳尼给那些希望3M公司快速发展的员工提供了一些利于他们施展的空间和权利。为了做到这点，他要求3M公司的管理者给员工向其汇报的权利，即一个3M公司版本的通用电气“评级与*”政策。员工在过去的调查过程中，曾为3M公司那些表现不佳者所受到的过度保护而抱怨过，借助提醒员工这一点，麦克纳尼和他的高管竭力使新的评分系统获得大家的认可。例如，在麦克纳尼前任管理期间，3M公司一定级别以上的管理者每年都能获得优先认股权。

麦克纳尼按照评级标准重新分配了3M公司的优先认股权。在麦克纳尼执行的新计划中，只有那些表现优于平均水平的员工才能获得优先认股权。就像麦克纳尼所说的那样，“3M公司且有高估经验价值，而低估领导力价值的倾向”。富于进取的年轻员工则很喜欢这种体制。在过去，他们就不得不遵循规定得很狭隘的职业上升通道的标准。麦克纳尼的新体制鼓励他们摆脱这些职业桎梏，甚至要超越那些表现欠佳的老员工。

麦克纳尼给那些有所创新的员工一定的优先认股权作为奖励，借此向3M公司的员工发出了哪种行为表现会得到奖励，哪种行为会被惩罚的信号。麦克纳尼的这种新的评级—报酬标准激发了那些富有雄心和潜力的员工。相反，这使表现比较差的老员工感觉到被标准排除在外，这迫使他们离职。

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（4）

麦克纳尼到波音公司上任时，曾用相似的流程为管理层评级。然而，麦克纳尼认为波音公司存在着一系列不同的企业文化问题。3M公司的旧制度是依据工龄而不是业绩来决定给员工支付报酬，这导致企业萎靡不振。而波音公司的主要问题是其企业文化纵容管理层为了完成财务目标，而态度恶劣地对待下属。

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