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第6部分（第1页）

到了1995年的时候已经价值超过19亿。最终伯克希尔买下了整家公司。芒格说这其中没有牵涉到任何特别的策略，只是等待并观察各种机会。

“我们的规则是纯粹的机会主义，”查理说，“我们并没有一个总体规划。要是伯克希尔里有一个总体规划的话，那一定是背着我做出的。我们既没有总体规划，也没有一名规划师。”

1985年美国和巴菲特以迅雷不及掩耳之势出资31　500万美元买下了Scott&Fetzer公司，当时该公司正面临恶意收购。该公司是世界图书百科全书和柯比吸尘器的母公司。

1989年下半年，伯克希尔完成了三笔大交易，标志着伯克希尔从此成为了全球金融界的一名有力竞争者。他们向吉列、Champion　International总计投入了13亿美元。巴菲特和芒格一起与吉列的主席进行了谈判。1989年，伯克希尔出资6亿美元购入了吉列的优先股，所有股份后来都转成了普通股。吉列是一家有着平民化历史的公司，很对芒格和巴菲特的胃口。1901年由金·吉列（King　C。　Gillette）成立，当时名叫“美国安全剃刀公司”。公司的第一间办公室位于波士顿海边的一个鱼市里。1904年公司更名为“吉列安全剃刀”。吉列在全球剃刀市场的占有率高达40％。除了剃刀业务，吉列还拥有立可白（Liquid　Paper）、比百美（Paper　Mate）、华特曼钢笔（Waterman　pens）以及欧乐…B牙刷（Oral…B）等品牌。1996年吉列出资78亿美元收购了金霸王电池，是吉列历史上最大一笔收购。

1985年吉列的收入增长达到了令人惊讶的，不过20世纪90年代末公司投入一大笔研发资金开发了一款新型剃刀，虽然销售情况不错，却没有达到预期的水平。它的收入最终大幅下降，因此引发吉列股价糟糕的表现，同时也是导致伯克希尔股价下跌的原因之一。

和一些分析人士所宣称的相反，伯克希尔并不是一个封闭式基金。“不，它从来都不是，”芒格说，“我们从来都喜欢运营公司多过买卖有价证券。伯克希尔持有很多有价证券，同时还有很多大型的公司运作业务。我们喜欢这种机制，一切都用现金交易。我们就是以这种方式开始的，买下那些现金欠缺的公司。为什么要改变呢·”

巴菲特在格雷厄姆门下读研究生的时候学到了保险的基本概念，格雷厄姆当时是GEICO的主席。巴菲特在伯克希尔里运用了这一特长。回到芒格和巴菲特收购蓝筹印花股份的时候，伯克希尔首次真正尝试保险，以大约860万美元在奥马哈买下了国民赔偿公司。伯克希尔的许多非常大笔的投资都是通过国民赔偿进行的。

在这一行动期间，芒格一直在为如何收购更优质的公司而焦虑，他想找到那些具有长期良好收益潜力、不会惹来太多麻烦的公司。

“一个人能做出几次成功的投资然后就袖手旁观，得到的好处是非常多的，”芒格说，“你要付给经纪的钱少得多，也会少听很多废话……要是这样行得通的话，政府的财税系统还会每年给你额外的1、2或者3个百分点的返税。”　。　想看书来

伯克希尔诞生记（4）

从喜诗糖果开始，芒格就一再劝说巴菲特为优质的资产多花些成本是值得的。“说到是什么推动了沃伦进行可口可乐式的投资，也就是能给几代人带来收益的特许经营方式，查理在这一过程中起了非常重要的作用，”罗恩·奥尔森评价，“这与查理如何经营自己的人生是一致的。他不追求快速致富，而是寻求长期的成功。”

1988年，伯克希尔开始买入可口可乐的股票，6个月中就买到了公司7％的股票。以每股均价美元计算，总投资额为102　000万美元。巴菲特酷爱含咖啡因的软饮料，对于可口可乐非常有信心。实际上，巴菲特自己为了支持可口可乐也放弃了喝百事可乐。

“很多次，查理都提升了沃伦考虑问题的层次……比如去找一家更强力的特许经营公司。他们两个能在任何层面上进行交谈，”《布法罗新闻》的出版人说，“如果有人在那样的层次上思考并生活，你得到的不仅是智力上的交流，还有互补的想法。”

显而易见，关于私人投资，芒格并不总是和巴菲特看法一致，有时他更占优势。1978…1980年，巴菲特陆续售出伯克希尔持有的大都会通讯公司股份，后来非常后悔。然而芒格却保留了他私人名下的大都会股份，表现非常出色。

虽然他们拥有辉煌的成功，巴菲特和芒格也尝试过无数个没有奏效的想法。在买入《华盛顿邮报》集团股份前，巴菲特和芒格致电凯瑟琳·格雷厄姆，邀请她共同参与收购《纽约客》（New　Yorker）杂志。格雷厄姆根本不知道这两个人是谁，想都没想就拒绝了他们的建议。

“一直都有人介绍项目给我。我只是考虑了一下自己是否愿意成为《纽约客》的合伙人。当时我并不愿意。我认为如果要做的话，就需要一名新编辑，而我并不知道该如何选择，于是介绍他们去找弗里茨·毕比（Fritz　Beebe）。”格雷厄姆说。

《纽约客》是一个失去的机会，但也许不是一笔大损失。他们当时经常遭遇失败。“我们在那10年中无论是在产品还是人事上都犯下了一些严重的错误，”巴菲特在伯克希尔1977年的年报中写到。不过，他补充说：“身处的行业允许人们犯错，同时还能实现相当令人满意的总体表现，这点令人相当安慰。在某种程度上，这和纺织品行业恰恰相反，在那个行业中即便有非常高超的管理技巧也只能产生很一般的结果。在经营中学到的重要一课，有时不走运的话要重修一次，那就是你所身处的行业一定要处于上升通道中。”

整个20世纪80年代一直到20世纪末，巴菲特和芒格展示了做好交易的本事。当他们收购一家公司的时候，管理层通常都不会发生变动，收购不会太费心，只要拿到利润，然后将资金最优化分配。

“我们对收购来的业务最主要的贡献就是什么都不做。”芒格说。他们绝对不会干扰那些办事卓有成效的经理人，特别是那些有点性格的人。

“正直、聪明、经验和奉献精神，这些都是一家公司要运作良好所必需的，”查理说，“我们非常幸运这么多年来能和一群这样优秀的人才一起工作。我认为，要是让我们自己来管理的话，要做得比现在更好非常困难。”

约翰·纳斯（John　Nauss）在撰写一篇有关保险业的文章《一家特许不动产和大型事故承保公司》时观察说：“沃伦和查理解释说，他们只是给予空间，让手下的经理们不受干扰地专注于业务运作或其他事情。不过他们做的不止这些。他们创造了可能是行业里最好的业务运作环境。我所说的环境包括在不需要无数的会议和文件的情况下做出明智的评估、资本接入、关注赔偿以及能自由发挥的空间。”这些方法，据纳斯说，应该引起商业世界更多的关注。txt电子书分享平台

伯克希尔诞生记（5）

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