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第12部分(第2页)

接着,你就可以把优先顺序最高的2个或4个因素,拿来进行与主要竞争对手之间的相对定位分析。例如,假设我们将产品A和它的竞争性产品——产品X、产品Y和产品Z,一同针对两项重要购买条件——“市场领导地位”和“产品使用便利性”——进行比较。相对于其他竞争对手,产品A被认为是领导者,这就可以成为产品A定位策略的一环。不过,它也被认为比其他竞争产品更不容易使用。因此,我们可以建议产品A采取以下策略:提供更清楚的使用说明,以及(或)重新设计产品A,让它更便于使用。

另一种方式,是当有好几项因素被认为同样重要时,可以把所有这些因素分别作为连续的量尺(拥有正负两极的刻度,譬如从“轻”到“重”),要求消费者逐项对产品评分。然后,把每一个竞争性产品在各项因素所得到的平均分数(或中位数)连结成一条线,以此描绘出各竞争产品的特性图像。图表8。3中有3项产品互相评比,产品A被认为在产品一致性(product consistency)上表现较好,产品B较容易使用,而产品C则提供比较好的运送服务。

图表8。3 产品比较尺

提升产品价值

不管是前述的竞争矩阵或图像分析,都是针对筛选过的因素,将产品与竞争对手进行比较。这么做的最终目的是要强化你的产品相对较弱(相对于竞争对手而言)的那些特性。不过,这个过程还遗漏了一个重要环节,那就是对内部成本的考虑。有时候,如果能针对不太重要的特性降低成本,就能让一项产品更有利润。

要是能进一步降低售价,对顾客来说将更有价值。因此,我们有必要在考虑顾客到底重视哪些因素,以及产品与竞争对手相比的各项表现之外,再加上与成本相关的信息作为评估重点,如图表8。4所示。

图表8。4 产品特性的成本与效益分析(相对于市场重要性)

图表8。4的第一栏是产品特性,第二栏进一步解释这些特性的优点,第三栏是这些优点对市场平均而言的重要性(通过营销研究,或非正式地从顾客的反应来评估决定),第四栏代表与竞争对手相比之下。产品提供这些优点的能力。至于这些特性的成本是否在产品整体成本中占有很大的比重,则在第五栏中表示。

在这张表中,你应该注意一点,针对那些市场认为重要的优点,你的产品(在相对应的产品特性上)表现最好优于(或至少相等)竞争性产品。如果不是,产品经理就应该努力改善这些特性。如果某些产品特性所提供的优点对顾客来说并不重要,那它的成本也应该较低。否则,这项特性就应该被取消,或是尽量压低成本。

在你采取品质改善和成本降低方案前,应该进行以上分析。通过和其他部门同仁所组成的团队共同工作,产品经理可以在不增加产品成本的睛况下,运用价值分析(value analysis)、品质机能展开法(quality function deployment)或其他方法来提高顾客满意度,或者是在降低成本的同时仍能维持顾客满意度。

你应该不断思考并定义你的产品,以创新的思维在日复一日的营运活动背后寻找商机(参见图表8。5)。如果把某些产品特性放大,结果会怎样?例如,电视屏幕放大就产生了家庭影院,而同样道理,“缩小”屏幕的结果便成了运动电视(sports TVs)。如果用新的特色取代旧的呢?举例来说,索尼(SONY)把收音机的喇叭换成耳机,创造出随身听。如果结合两样既有产品,是不是可以变成一个对顾客而言价值更高的产品?像小型厢式车(minivan)就同时拥有

图8。5 重新思考你的产品

旅行车和厢型车的优点。有时候,两个产品经理可以把手上的产品相互结合在一起,对消费者来说,可能会创造出比单个分开销售还要高的价值。

这个产品有没有还可以修正的地方呢?修正内容可以是产品特性,也可能是周边服务。有时行业里太拘泥于“我们向来都是这么做’’的思路中,以致忘了还可以修正销售方式、合约条件或其他事项。

产品开发的流程是不是可以重新设计,以降低整体产出成本?我们可不可以改变传统做法?譬如说,直接邮件和互联网是否可以取代传统的产品分销?

当你已经发现应该针对哪些产品特性深入检查,接着就要拿‘‘同类最佳”(市场上类似产品中最好)的产品当做基准,来进行标杆学习(benchmarking)。试着从销售人员、顾客及行业报道中,针对你所研究的特性,找出那些被公认为是最佳典范的同行或产品。就像福特在1992年重新设计金牛座(Taurus)时,总共拿7个竞争对手、200多项产品特色进行比较。其中,门把手的比较基准是雪佛莱的光点(Chevy Lumiha),头灯是比照雅阁(Accord),而收音机的遥控器则是以庞帝克大奖(Pontiac Grand Prix)作为标杆。

不过,用来进行比较的基准不应局限于竞争对手,也不应限于针对产品特性进行比较。即使只是改善产品服务运送或提供的流程,也可能会对顾客产生较大的效用。位于美国匹兹堡的美隆银行(Mellon Bank)就执行了一项标杆学习计划,来改善信用卡账单邮寄的运作方式。它列出了7家企业作为比较基准——包括一家航空公司在内,从中学到得以改善流程的技术和软件。在采取了若干改进措施后,重大的顾客抱怨现象减少了一半,而且问题处理时间从先前的45天缩短到平均25天。

增加产品市场渗透率

还有一项产品经理可以用的法宝,那就是增加顾客数或提高每个顾客的使用频率,从而增加销量。顾客量的增加可能来自:夺取竞争对手的顾客、进入新的市场细分,以及(或)将非顾客转成顾客。而找出新的产品应用方式,或是鼓励顾客更常使用产品,也能有效提高销售规模。

在增加顾客数目前,产品经理必须收集三类信息:(1)竞争对手的顾客为什么要向竞争对手购买产品;(2)有什么理由——如果有的话,能够说服非顾客成为产品的买主;(3)哪些市场区域是具有吸引力且容易接近的。前两项信息大部分可以从销售订单流失报告(lost order report)中获得,不过,这种信息其实是不完整的。毕竟,销售人员不可能接触到所有顾客。因此,如果你认为这类信息非常关键,那就需要进行其他研究。焦点团体或一对一访谈等方式,可以帮助你发现一些新观点,用来解释为何顾客决定选择竞争品牌,或选择根本不要购买。

至于要找出具有吸引力且容易接近的市场,则需要信息和直觉两方面的考虑。一开始,你要在既有顾客中发掘销量增长较高的族群具有怎样的特性。接着,判断这样的销售增长是不是只可能发生在这些既有顾客身上?或者,是否有迹象显示,具有相似特性的非顾客也会需要你的产品。然后,你还要评估整个市场细分(包括顾客与非顾客)的规模是在增长,还是萎缩。最后,你可以观察是不是突然出现了某些具有特定需求的细分——而且还没有被竞争对手注意到。

评估产品线

产品经理可以运用前面提到的相同步骤来评估产品线,特别当产品线是由快速变动的消费性产品(FMCG)所组成时。你的第一步应该是对产品线中每一项产品分别进行资料的维护。第二步要评估产品的相对绩效,包括检查整个产品线的顾客行为。试着推断,如果某项核心产品缺货时,顾客会购买同一产品线、用来填补缺货商品的替代性产品(filler product),还是会倾向于购买其他的竞争品牌。第三步,运用以下方式来提升产品线的价值:(1)增加能够提升竞争定位的产品,并且提升品牌权益(brand equity);(2)删除对目标市场来说不重要且只会增加成本的产品。最后,通过用心规划的营销沟通策略,激励产品利用率,借以提高市场占有率。

定期评估产品线和市场需求的差距,并设法进行产品填补或删除的调整。最简单的做法,就是将你的产品线和竞争对手的相比较,从中发现产品线的缺口所在,或是那些可能不必要存在的产品(参见图表8。6)在图表8。6的例子中,你的产品线是在各项竞争产品线中惟一没有托架的一组。这可能会使产品的安装较为困难,

成为一项潜在的竞争劣势。

图表8。6 产品线比较

产品经理经常用产品组合矩阵(portfolio matrices)来比较同一产品线内的产品,这是一种便于

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