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第3部分（第2页）

成功的产品经理并没有一个理想的模式，但其需要具备的特征、技能、经验倒是颇有共识。最常被提到的特征就是：企业家精神、领袖特质及自信心；必备的技能则包括组织能力、时间管理及沟通技巧。另外，精通销售业务及具备相应的科技能力对许多行业来说也很重要。至于经验的重要性则视职务而定。如果需要有高科技与工程方面的知识，可能要具备工程背景；如果需要对顾客应用层面有较多的了解，最好具备该行业的销售背景；如果大范围市场趋势和竞争定位对这个职务很重要，可能就需要拥有营销研究及（或）广告经验的人了。

产品经理应有的特质，也受到组织文化和企业期待的影响。有些产品经理扮演（也被期望扮演）较多协调者的角色，有些偏向指导者，有些则是领袖角色。协调型产品经理的职能主要在于确保既定要求能如期达成，他们处理较多的预算问题，较少涉及计划本身。指导型的产品经理除了协调项目进行，还要发展产品计划。领袖型的产品经理比较具有企业家精神，在产品及服务的策略规划上也较为积极。

理想的产品经理，有时也会因为服务是消费性或工业性产品企业而有所差别。一项针对澳洲地区采用产品管理组织的研究发现，这两种企业对于产品经理的期待有明显差异：消费性产品的营销主管比较倾向视产品经理为既定策略的协调者或执行人员，而工业性产品经理在产品预测及竞争知识的重视程度则略胜一筹。这种现象或许和“工业产品渠道比较缺乏有关顾客面的综合性信息”多少有点关系。这份研究同时也点出一些有关产品管理概念（product　management　conceptPMC）的潜在问题：那些表示不满意PMC的企业，被提及一个开放性的问题，以了解他们不满的真正原因。这些原因归纳如下：

产品经理花费太多时间处理日常事务，对于规划与寻找新机会等活动投入太少。

产品经理并未表现出足够的企业家精神。

产品经理对于销售部门没有足够的指挥权限，或和销售团队问沟通不良（这是最多人提到的原因）。

对产品经理的角色定位了解不足。

产品经理的经验不足。

职务的权限与责任并不相当。

产品经理的职业规划及绩效评估

产品经理需要拥有产品珩业、业务、人际沟通管理等多方面的知识。通常在接任职务之初，产品经理会将大部分时间用在收集、组织有关产品与顾客的信息，尤其是产品的竞争情形上。当经验逐渐积累之后，产品经理关心的焦点就转移到财务、营销、策略规划等综合性企业知识上。同时，他也开始发展建立工作团队、协商、沟通及领导等能力。

许多企业相信，培训一个高效的产品经理需要花费3~5年的时间。正如管理顾问公司Temple，Barker　SloaneInc。的经营者比尔·米瑟夫（Bill　Meserve）所说，培训及激励是关键，职业发展则是义务，“3M公司某部门的正规做法，是将产品经理的职业发展与绩效评估分开，各自建立一份文件，并且每年反省。负责监督职业发展规划的责任则落在资深营销管理人员身上，或另以营销会议进行。”产品经理若要发挥作用，就必须能与全公司各单位有良好的沟通，并且成为跨部门的领导者。因此，在选定及培养产品经理时，要考虑其纵横于各职能部门的能力。许多产品或品牌经理系统最后失败的原因，往往归咎于把产品经理定位成产品的保姆，工作重点放在维护“安全”上，产品经理被要求提交即时的工作成果，而非创造长期的顾客价值。如此一来，产品经理只会在意如何改善自己的地位，而非公司的产品。威廉·威尔贝契（William　Weilbacher）在他所著的《品牌营销》（Brand　Marketing）一书中就提到：到头来，这样的品牌管理系统将迫使产品经理在“职业管理”上付出的心血比“品牌管理”更多。对品牌的支持与推广也将被努力讨好上级所取代，而没有顾及长此以往对品牌或顾客感受的影响。

产品经理的绩效评估要素，取决于管理团队对绩效的期望。销量及利润目标都是相当常见的绩效衡量指标。不过，如果要用利润来衡量绩效，应该先区分“利润贡献”（profit　contribution）与“净利润”（bottom…line　profit）的差别。利润贡献是将产品毛利扣除其产品经理的直接、可控制或相关费用后的利润。利润贡献相对于整体经常性支出的比例，也就是“产品对经常性支出贡献度”（contribution　to　overheadCTO），比起产品毛利率是更恰当的绩效评估工具，因为它将利润分配给各产品的方式比较正确，可以减少使用上的顾虑。不切实际地期望将经常性支出分配到各产品上，恐怕只能是白费精力。这并不表示经常性支出不需要分担，产品对经常性支出贡献度指标就是希望能顾及经常性支出的分担，但又不至于强求产品经理为超出他控制范围的费用负责。

有些企业对于品质管理的原则，是尽量减少对个别人员的绩效评估，而将重点放在企业整体绩效上。然而，这不是二选一的选择题。我们可以利用矩阵式的设计，同时衡量产品经理个人及企业的绩效，再依据各企业的绩效评估准则来判定矩阵中各指标的重要性。

除财务指标之外，其他可以用来评估产品经理的指标还包括：

能够成功地使产品上市。

保持或进一步提高产品的市场占有率。

顾客满意度指标。

实现企业指定的目标。

产品经理检查表

充分了解产品管理是一种组织形态，而不只是一项单独的工作职能。

千万不要忽略市场管理对于产品管理的重要性，否则可能会造成生产导向——而非市场导向的产品管理。

针对相关产品或产品线，开发涵盖成本、业务、市场的信息系统。

明确产品经理及其日常交涉对象间的角色定位。

促使产品经理由单纯的产品专家转变为跨部门的领导人。

建立符合企业期望的产品经理绩效目标，并提供他所需要的各项工具（譬如预算、人力资源、核准权限等）。

产品经理的聘用人选应该具备符合企业文化、期望与责任的技能，必要时应针对产品经理进行额外的教育和培训。

第三章　产品经理的跨职能角色

企业一旦决定导入产品管理制度，或是想改进现有制度的功能，就需要更详细地定义产品经理扮演的角色及从事的活动。产品经理原本的定位就是多面手，他需要依靠许多来自其他部门的专业人员来协助他顺利将产品交到顾客手上。这些专业人员?

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