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我们工厂的香港总公司是最早进入横岗的港资眼镜企业之一。横岗在上世纪90年代,遍地都是大大小小的眼镜厂。那时有句话:全世界有七成的眼镜来自横岗。只不过后来,随着深圳房地产的升温,人力成本的上升,不少厂商转移到内地开厂,才逐渐形成了全国另外四个眼镜产业基地,即浙江的温州、福建的厦门、江苏的丹阳和江西的鹰潭。但是和横岗主打中高端眼镜不同的是,其他产业基地主打的是中低端市场。
然而和那时大部分在深圳的工厂一样,横岗的大多数眼镜工厂都是为世界级大品牌做代工或是贴牌,靠廉价劳动力挣取加工费。而后来二十世纪深圳的高速发展带来的各种成本的攀升,再延续代工或贴牌,已经毫无利润可言。但是已经对眼镜行业一清二楚的厂商们,发现加工利润率只占世界大品牌销售毛利率的2%左右,于是一些大眼镜公司也纷纷开始做自有的品牌,慢慢地摸索出了门道,在国内涌现了出了不少知名的眼镜品牌。
听说我们公司的老板是潮汕人,早年偷渡到香港,从学徒到后来自己开厂成立公司,还出任过香港眼镜协会会长。改革开放后,是第一批来到深圳开厂的香港商人。在他的影响下,他的多个兄弟、亲戚和朋友也跟着自立山头,和他有关的眼镜工厂多达十几家。而对于这些后起之秀,他非常大度,从不打压,而是抱着欢迎的态度给予帮助。那些工厂没单没生意时,还会分些单给他们做,所以他在眼镜行业颇有好名声。另外,从工厂里面出来的很多技术工人,也在深圳的大街小巷开起了各种眼镜店和代理店。因此在深圳眼镜行业圈子来说,这家工厂和老板算是非常有名的。
我在工厂那时,公司在深圳横岗就有三家分厂。主要有胶架、钛架、金架等多条专业生产线,生产各种类型的眼镜,产品全部销往欧美市场,客户均为欧美一线大牌眼镜品牌。所以工厂全年都非常忙碌。
另外老板对家乡人也特别好,从家乡来的亲戚,朋友,甚至只是同乡都一概接受,因此当时三个厂大部分都是他潮汕老家那边的人,早期没有现代化管理之前,管理人员也全是他的亲戚。就连食堂里的饭菜,都严格按照潮汕的风俗和口味来安排。每月初一和十五都是拜神后的水煮肉、蒸鱼、虾之类的,让其他人无法消受,匆匆吃几口完事。
后来香港公司上市后,逐步引入职业经理和现代化管理,才慢慢地有些职业的香港经理人进入企业,担任新兴部门的管理职位,如工程部、pmc部、品质部、人事部等现代化管理产生的部门;而工厂财务、采购、行政、车间、仓库仍然由老板的那些亲戚把控着。
这些亲戚或者叫旧部吧,文化程度低,没有自我提升意识,多年老板对他们好却养的特别嚣张。引入香港总经理和部门经理来深圳工厂后,极度不配合,各种对抗,让那些香港人非常头疼,但也无可奈何,一直在隐忍。电脑部经理何生也就是因为曾经多次被他们气的不行(包括安排阿芳进电脑部做文员),所以非必要不愿意来深圳公干。
老板虽然对亲人朋友特别讲义气,但是对职业经理们却比较苛刻。他曾多次说这些职业经理人总是乱花钱,引入那些他无法理解的管理模式和管理工具。他觉得那些职业经理人总是搞花架子,远不如他那些旧部能生产出达到客户满意的产品实在。所以我做总助后,经常能感觉到那些职业经理们的憋屈和无奈。
而引入ERp系统却让那些职业经理人看到了改变现状的希望。这里有必要简单介绍下ERp。ERp为英文EnterpriseResourceplanning三个单词的大写缩写,中文翻译为“企业资源计划”。它是在mRpII(企业制造资源计划)基础上发展演化的系统,因此除了具有mRpII已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,产品生命周期管理,库存、分销与运输管理,人力资源管理和项目管理等功能。
按照咨询公司的介绍,引入ERp系统将能在以下多方面受益。而这些优点深深打动了香港职业经理们。
“缩短周转的时间;物流与资金流的集成;加强物料和生产计划;模拟不同市场状况对生产计划、能力需求计划、物料采购计划和储运等工作的影响;增强企业对经营环境改变的快速反应能力;实现管理层对信息的实时和在线查询;为企业决策提供更加准确、及时的财务报告;及时提供各种管理报告、分析数据;系统本身具有严格的内部控制功能。”
而一直对花钱买非生产设备和软件有异议的老板,刚开始也是不愿意花几百万购买软件的。但是听说我们的客户们和本地最大的竞争对手都已经用了或是购买ERp软件后,就开始动摇了。而本地最大的竞争对手购买的是世界排名第一的SAp(德国),却导致丢失了一些美国客户的订单的消息,加上我们最大客户(某伦)用的是oracleERp时,就终于同意购买了。
使用ERp系统势必要求所有信息入库,这样信息透明、准确、及时,所有人的工作可以制度化、标准化、流程化,就不会再像以前一样,必须找那些“旧部”们才能拿到数据;而且使用ERp系统,要求所有的管理和文职人员都要具备电脑操作的能力,不具备能力的人只能被淘汰。这些隐含的优点让职业经理们纷纷支持,大有摩拳擦掌立即想就用上系统之势。
但是他们当时却没有想到实施ERp系统不像普通的软件一样,是一个需要现代化管理支撑且非常系统化的大工程,因此全世界成功实施ERp系统的企业不到20%。再加上刚开始时oracleERp系统还是全英文界面,本地化版本直到半年后才提供,而且翻译的特别蹩脚;另外系统里面有大量的专业管理词汇和缩写,如JIt、Kanban、RmA等。这也是为什么培训时那些主管们积极性不高的原因吧,因为根本听不懂。但是那次培训却让那些“旧部”们很快就发现了实施ERp系统后他们将面临的处境,于是马上形成了统一战线,开始抵制或拖延实施工作的开展。
另外当时ERp咨询和实施尚处于起步阶段,香港咨询公司不了解大陆工厂的运作,尤其是这种管理落后的工厂,直接生搬硬套。实施过程中也因为自身经验和能力不足引发了不少问题,结果落人口舌,让香港经理们吃了不少哑巴亏。
这些都是我以后慢慢总结和思考发现的,只是当时的我还真天真地以为做个总助就是去帮助推进ERp系统那样单纯,却没想到自己不知不觉地就被“旧部”们划入了香港人的战营,而以后更是从针对工作直接上升到针对人的攻击,让我吃尽苦头,最后心灰意冷地离开。
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