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第4部分（第1页）

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在课堂之外，麦克纳尼还敦促公司的后备领导者们努力工作，这也是为何他能授权给他们的原因。他说，如果他能促使公司的“中层”不断进步成长，并使他们渴望成为领导者，那么公司也会成长并经营好。因此，麦克纳尼在进行关于领导力的演讲时，并没有采取放手的做法，只是发个言就消失在了“幕后，为大家打分”。相反，他花了很多时间在员工身上。如他所说，这意味着考虑“广泛定义员工问题”：谁负责那项工作？如何加快职业发展？我们有何恰当的培训员工的计划？怎么使我们的员工更好地适应工作岗位？我们如何为他们支付报酬？怎么将报酬差异化？

为了回答这些问题，麦克纳尼在管理波音公司未来领导者的职业生涯方面扮演了积极的角色。这意味着他为员工作了长期的、高风险的投资。他认定的领导者应该是那种最有潜力的人，并赋予他们权力和资源，让他们能够在自身的业务领域内施展拳脚、打破僵局。道格·麦克维蒂（Doug　McVitie），一位在航空业任职29年的公司*认为，为波音公司的未来投资的意愿使麦克纳尼与其前任们，诸如菲尔·康迪特，有了极为鲜明的区别。如麦克维蒂所言，“康迪特想做一个位于公司这棵大树的顶部的老板，因此，他要使那些职位低于他的人都相对默默无闻。但麦克纳尼是位注重实效的管理者，他为波音公司未来30年的发展铺平了道路。他明白他一个人不可能包办所有的事，需要委派其他人担负起工作，他并不能事事亲为”。

麦克纳尼为波音公司的240个项目及其他关键性工作选择领导者，创造了波音公司的未来。他“给大家呼吸的空间，”麦克维蒂说。这在波音公司是一个彻底的态度改变的标志，按照麦克维蒂的话说就是，使波音公司“成熟起来，并成为新世界里一家重要的公司。而不是如康迪特、斯通塞弗掌权期间，已然把波音公司当成了最好的公司，不再作出努力。麦克纳尼则鼓励员工尽其所能”。　txt小说上传分享

第一章　帮助员工再提高15％（8）

在培养领导者方面，麦克纳尼需要平衡授权和控制。如果麦克纳尼选择了一位领导者，就会让他（她）独自负责项目运作，并且丝毫不介入，这样做就会营造一种能让领导者充分发挥潜能的企业氛围。然而，如果项目陷入困境，这种放手的做法就会导致很大的麻烦。如果领导者没有良好的判断力，并阻挠坏消息发布，那问题就有可能变得越来越复杂。因此，麦克纳尼必须谨慎选择，任命一个他认为能胜任此项工作的人，然后再决定授予其多少权力。如果他不对此人抱太大期望，这个人将不会发展成领导者；但太多的期望也会增加失败的可能性。

波音787项目延迟交付可能就是期望过高的结果。麦克维蒂对此的看法是，麦克纳尼一直以来太信任拜尔作为波音787项目负责人的角色了。正如麦克维蒂所言，“拜尔决定在2007年7月8日让波音787面市比正确建造飞机更重要。这强迫供应商在还没有作好准备时就不得不提供飞机的相关数据，而导致惨败。在股票市场上，拜尔骗售了2007年7月8日的产品问世期限。拜尔本该脚踏实地的。此项决定导致波音公司为了一个国家主义的目标给其供应商施加非常大的压力，这对这样一个国际飞机制造商来讲很具有讽刺意味。在康迪特领导的时期，拜尔本该被解雇的，但麦克纳尼的做法是把他架空了”。

现在就来计算波音公司因麦克纳尼信任拜尔的时间太长，而导致的所有成本还是太快了点。但他乐于这样做的意愿显示出麦克纳尼对授权给领导者，即为波音公司未来投资的想法。而拜尔的事例则证明了一些这样的投资可能会失败，但麦克纳尼坚信为培养领导者投资的收益终将超过它的成本。

麦克纳尼在培养领导者方面的投资为我们提供了如下四点启示：

在培养领导者方面花时间，让CEO关注重要领导者，帮助CEO为重要领导者如何思考他们的工作作了规定。

培养领导者的过程使CEO能在公司员工中间营造一种能够得到大家认同的主人翁意识，即哪些行为会得到奖励，哪些行为会导致出局。

选择领导者并向其授权，这为公司展望将来作好了准备。

CEO必须在赋予领导者争取成功的自由和防止股东在失败项目中的损失成本之间取得平衡。

总结

麦克纳尼通过设立能够激发员工热情的目标，使员工投入工作之中，进而改善波音公司的现状。他从系统角度清除了阻止员工完成目标的障碍。尤其是，他取消了鼓励各部门和分支机构彼此之间展开竞争的奖励措施；他改变了自上而下的信息流通模式；他取消了根据表现来决定任职时间的体系，同时也取消了那些有可能滋长向客户及股东玩些小诡计的体系；他在组织的高层和中层花时间找到需要变革的部分，并使员工都接受并认可一套达成共识的领导力特征。然后以这些特征为背景，基于员工的表现为其设立目标、提拔或边缘化。通过管理波音公司人才库，麦克纳尼向华尔街提供了波音公司拥有一个光明未来的有力证明。

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第二章　带领团队攻占更高点（1）

吉姆·麦克纳尼不仅善于激励作为个体的员工，而且善于管理他所领导的组织中的各个利益集团。在大型组织中的诸多利益集团之间既有利益捆绑，也为资源和回报彼此竞争。例如，在波音公司，麦克纳尼掌管下的两个业务单位，销售产品给政府的波音综合国防系统集团（IDS）和销售产品给航空公司的波音商用飞机集团（BCA），他们都有动力为波音公司创造最大收益，但他们为不同的客户服务，有各自的工程技术制造和销售部门。这些部门里的每个部门既有作为波音综合国防系统集团和波音商用飞机集团一部分的共性，也有作为这些更大队伍中的单体功能性的区别。麦克纳尼的一项主要工作就是协调好这些不同部门间的关系，还有公司与其工程工会、制造工会的员工之间的关系。

为了提高波音公司的绩效，麦克纳尼需要对这些团队进行更多的激励，激励他们为波音公司的总体目标彼此合作。在这一过程中，由于不同团体的利益有时与波音公司的整体目标不一致，而给麦克纳尼带来很大的挑战。战略、行动或资源分配等一些能够最大化一个部门成果的因素，可能会和波音公司其他部门的绩效产生竞争或交叉。因此，当麦克纳尼设立了目标，并推动波音公司制定并执行这些策略时，他必须阻止这些团队本能地将其个体利益凌驾于波音公司整体利益之上的需求。

首先，麦克纳尼推行有益于大多数团队的合作目标。他是如何做到的呢？主要基于以下四点：

明确关键人物，了解他们的不同需求。

集中精力在关键问题上达成一致，不在琐事上浪费时间。

找到解决方案，使关键人物做得更好。

克服困难，实现方案。

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