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第18部分（第1页）

业界内的人士已经用了15年到20年的电子邮件，但是这些作家没有认识到，即使在1996年，全世界也才只有不到一半的公司在使用电子邮件，今天即使有足够的雇员用电子邮件也还是不够的。除非所有知识型工人每天都要使用好几次电子邮件，否则公司无法充分实现它的价值。可以作这样一个对比，电子邮件作为公司内部整体文化的一部分，平均每人每天应该发出5～10条消息，收到25～50条消息；任务繁重的使用者则应该每天收发超过100条消息。

我们身处PC工业之中的人们有时会忘记，整个电脑行业发展如此迅速，使用我们自己的工具就是其原因之一。我们都可以快速行动，从而看到客户的问题或者竞争对手的行动，以便做出响应。一家大公司能跟小公司一样灵活运作，或比它更灵活，这既证明了大公司雇员的活力，也证明了公司使用数字系统得法。个人自主能力和责任心在促进讨论的环境中得到了提高。电子邮件是组成我们的数字神经系统的关键部分，可以做到上述的一切。它帮助中层管理者由“信息过滤器”转变为“实干家”。毫无疑问，电子邮件可以使公司等级制度平等化，鼓励人们发言，鼓励管理者倾听。这就是为什么每当客户间我“开发信息资源、加强公司内部合作的首要条件是什么？”我总是回答：“电子邮件”。

注意坏消息

坏消息实在令人沮丧。当您得知某个产品失败时，禁不住会想：我知道了这么多就够了！我想我现在应该回家去了，我想我还有其他事要去做。当您失去一个客户时，禁不住会和别人说：“这个客户不精明，他只是做出了错误的决定。”开会让同事们解释为什么产品失败或丢掉客户是最糟糕的一种方式，但这总比不召开会议、对仍在持续的负面影响保持沉默或毫无反应要好得多。如果竞争对手推出了一个更强大的产品，或者您失去了一个客户，这时一定要抵制那种不闻不问、听之任之的情绪。忽视坏消息是走向衰败的必由之路。

《只有偏执狂才能生存》是英特尔公司总裁安德鲁·葛罗夫所著的一本书，其中提出必须对市场中“重要转折点”的变化保持警惕。在这本书中安德鲁谈到，有一点对一家公司的中层经理来说是很重要的，他们通常是“首先认识到以前有效的措施现在不再有效的人”，要使高层管理者面对坏消息。他还说：“有时高层经理们很晚才认识到整个事情发生的变化，而领导人往往是最后一个知道的。”

在一个重要转折点的例子中，安德鲁描述了1994年底英特尔公司对早期奔腾芯片的一次危机的迟钝反应。这种芯片包含一个较小的设计缺陷，一个只对极少数用户有影响的相对无关紧要的病毒。英特尔公司没能积极地对待这个问题，然而客户可不这么认为。高科技用户关心较小的计算错误，英特尔公司的普通用户听到暗示说芯片可能有毛病时就大惊失色。在向所有客户提供一个免费的替代部分之前，英特尔公司忍受着因特网上面来自用户的无情抨击。很少有用户会轻易地放过他们的供应商，但是这次公众的愤怒很快就被平息了。

安德鲁本人就是工程师，他承认，他是最后才理解了他的公司应该像一家消费品公司那样去响应客户危机的人，这种响应不应该像这次一样花了英特尔公司一个月，而是应该在几天之内就做出。“无情的批判使我认识到事情发生了变化，我们必须适应新的环境。有一个教训，那就是：我们都应当迎接变化之风，我们都应该接受客户的批评，不管是仍然跟我们做业务的客户还是我们可能会因为因循守旧而失去的客户。我们应当接受基层雇员的批评，他们受到鼓励时，会告诉我们许多我们需要知道的东西。”①

①安德鲁·葛罗夫，《只有偏执狂才能生存》（纽约：都伯尔戴·戴尔出版社，1996），21一23。

有些专家指出，各公司之所以要费力地对付变革的需求，是因为它们被设计时就没有考虑到变革。等级制度是拦路虎。公司的文化认为改革既危险又可疑，“有价值的失败”（试验）这时会受到惩罚。类似的反应使公司听不进坏消息。基层职员会犹豫是否可以提出坏消息，而许多管理者根本不想听到坏消息。毫无疑问，公司组织和文化可能会成为真正的障碍。

在鼓励和倾听坏消息方面，组织态度的变化应来自上

层。首席执行官和其他高级经理必须坚持听取坏消息，他们还应该在他们的组织内建立起倾听坏消息的嗜好。带来坏消息的人应予奖励，而不应彼视为犯上。业务领导必须倾听来自销售人员、产品开发人员和客户的警告。您不可能关掉闹钟而继续酣睡，除非您不想让您的公司生存下去。

在汤姆·彼得斯和罗伯特·华特曼在1982年的《寻找佼佼者》一书中提及许多优秀的公司，①它们中的大部分在该书出版后都经历了严重的衰退。IBM眼看着它的主机和小型机业务在80年代和90年代被PC破坏；DEC用它的小型机削弱了IBM的主机，之后又被更小的PC破坏；王安公司也未预见到PC革命的来临，从而丢失了文字处理市场，让那些提供PC机软件而不是为专门的硬件系统提供软件的公司夺去了这块市场。

①纽约：时代华纳出版公司，1982。

这些公司仍旧与各自的客户群交谈，仍旧拥有聪明能干的雇员为他们工作。1981年IBM的重点科研工作组发布了IBm　PC，建立了一个标准，使得PC机成为一种商务工具。但是在后续的近20年中，IBM仍然透过它的大型计算机系统的眼镜去看PC，这种视点扭曲并延缓了它对根本性技术转换的响应。当paq32位PC系统出现后，IBM眼看着它的市场份额在两年内从55％降到15％，现在它的市场份额徘徊在10％以下。DEC尽管在高质量产品和服务上享有盛誉，并一直在PC时代中挣扎，在1998年又不幸地被康柏公司收购。王安公司在成为系统集成商之前已经经历了惨痛地破产。

计算机工业的例子只是人们不愿听坏消息的最近例子。在1920年，福特公司拥有90％的低价轿车市场和54％的国内汽车制造产量，它的地位似乎是不可动摇的。然而到了1927年5月，由通用汽车公司和其他一些汽车公司带动的科技进步迫使亨利·福特采取关闭主要工厂的强烈措施进行重组。今天福特公司仍然是汽车产品和质量的世界领导者，但再也无法恢复到1927年以前那样的行业地位了。福特公司的某个人认识到20年代将产生的变化。一个想出新设计的工程师因为自己的卤莽行为遭到了解雇。高级领导层根本不想听。

在商用航空领域，道格拉斯航空公司在二战后立即拥有超过波音公司的主要领导地位。道格拉斯公司把精力过于集中在完成它的螺旋桨推动的DC…7订单上，而没有迅速转向研制喷气引擎飞机。波音公司在建造喷气动力的707时手上没有一份订单，但也没有后退。道格拉斯公司现在已是波音公司的一部分。

厌烦听到坏消息——并且不愿采取行动，不仅仅是一个在商业界的现象。历史上有更多更严重的例子。很多书里都描述了为什么美国对将其卷入二次大战的珍珠港事件毫无准备。根据历史学家戈登·普雷恩吉所说，美国军队不能克服“毫无准备的心理”。传递潜在战争的坏消息的通信也有缺陷。一封封海底电报警告海军司令和将军们在太平洋上可能即将发生战争，然而秘密电报使发给驻夏威夷部队的命令产生了混乱。在最后24小时里，拥有关于进攻时间和地点的诱人线索的下级军官四处奔忙，用手携带着纸公文夹层层向上层指挥汇报。等有人能把这些信息集中起来时，为时已晚了。①

①戈登·普雷恩吉，《我们在黎明时分酣睡》（纽约：麦克劳·希尔出版社，1981）。普雷恩吉在641页提到“心理无准备性”。参阅第54到第59章，在第439到492页中有论述。

如果不能通过您的组织获得坏消息并立即为此采取快速行动，那么仅仅获得坏消息没有任何好处。今天的数字技术能够保证您获得消息并将整个组织投入到快速反应中去。

针对坏消息采取行动

一家公司对紧急事件的响应有多快，是这个团体反应的测量标准之一。公司中的人对坏消息的反应是感到厌烦和受到威胁，但是作为一个团体他们有这样的感觉就很好了。作为领导层的行动，我在1994和1995年制造了因特网危机感。这不是为了让人们麻痹或不高兴，而是激励他们去行动。领导人需要营造一个让人能分析形势和发展快速反应的环境。

像别人一样，我也喜欢好消息，但好消息也使我心存疑虑。我想知道有什么坏消息我没有听到。当某人发给我一封关于赢得一项业务的报告的电子邮件时，我总是会想有很多的业务没有人给我发送有关的邮件，是不是意味着这些业务全部丢失了？这种反应似乎是没有理由的，但我发现人们在面对隐含的坏消息时有传送好消息的心理冲动，好像他们想借此减小打击。好的电子邮件系统应保证坏消息更快抵达，但您的人员可能会不愿告诉您坏消息。您必须始终乐意接纳坏消息，并针对它采取行动。有时我认为作为首席执行官最重要的工作就是倾听坏消息。如果您不对此采取行动，您的人最终将会不再告诉您坏消息，这将是破落的开端。

我的公司研制的每个产品都将在3年内变得陈旧。唯一的问题是我们使它们陈旧还是其他人使它们陈旧。在接下来的10年里，如果微软公司继续保持领先地位，我们将经历至少3个主要危机。这就是为什么我们总要做得更好。询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉您如果我们有一个优秀品质的话，那就是我们始终认为自己是失败者。我今天仍然认为我们是失败者，就像在过去20年的每一天里我都认为我们是失败者一样。如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手会吃掉我们的午餐。坚持听取坏消息，在研究领域也一直追求长期的发展，我们用坏消息驱使自己把新特色纳入我们的产品。可能有一天有人会使我们粹不及防，可能有一天某个急迫的暴发户会把微软赶出市场。我只希望这是在50年之后，而不是两年或5年内。

商务启示

◆一家公司应付突发事故的能力好坏直接反映了其竞争实力。

◆从战略的高度来看，首席执行官的主要职责是发现坏消息，并鼓励公司做出反应。必须鼓励雇员既报喜又报忧。

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